汽車后市場供應鏈“賦能”從哪里入手?
2018-05-14分享:

“賦能”意味著從傳統買賣關系到雙贏合作關系的根本性改變?!百x能”關系建立的關鍵時機就是利益共同體關系建立。

低價不是賦能的直通車

行業一直存在一個從采購源頭倒逼回來的壓榨鏈,所以讓人理解低價是最直接有效的直通車。由于互聯網和資本的進入,甚至在交易比拼中“盈利”這條線也被無情的擊穿。對,好多在虧損賣配件,無論是賣給c還是b。

但通過虧損實現快速聚合市場,然后達成“壟斷”效應,通過規模效應盈利的童話故事在后市場就沒有發生過。原因是后市場本質是個需求不可創造(汽車用品除外)的“被動型消費”,促銷活動拉動消費的可能性不大,零售電商的邏輯在這里事倍功半。

那么我們追根溯源思考下,采購的決策終點在哪里?我認為,采購的決策終點在汽服門店(修理廠)。

為什么這么說?車主雖然是最后的付費方,但是汽車維修、哪怕是簡單的保養,對于車主來說也是不盡透明的。真正能搞明白自己需要什么樣的配件與服務的車主,比例都不到1%。所以,后市場消費決策中,車主是付費方,而不是決策人。對,后市場消費是個付費方和決策方分離的行業。那么我們進一步思考下一個問題:誰在決定最終的消費?或者說決策終點是在產業鏈的哪個節點?無疑是汽車服務企業,4S店、服務站、修理廠,是他們在決定著最終用什么、采購什么。后市場的產品交付是個服務+配件的綜合交付,加上車主專業性的天然遮蔽,后市場服務商充當了“醫生”的角色,這個角色天然賦予了他“專家顧問”的地位。使其更方便的幫車主決策。

后市場的決策者是修理廠,那么配件采購的生意本質,是個B2B(配件商對服務商)生意,而不是B2C,至少在中國我認為新能源車普及之前,車主是沒有這個機會了。

明白了配件交易本質是個B2B本質,就明白了價格戰在配件生意中沒有意義。B2B生意用價格換不來任何交易忠誠,如果沒有其他價值綁定,一旦沒有價格優勢會絲毫不停留的逃離。而價格戰,甚至是虧損貼補來的交易流量,只是個過路財神,對生意沒有任何幫助,反而將自己的價格和經銷體系搞亂。

“賦能”可以從哪里入手?如何做?

經過這幾年的比拼,其實行業的交易系統已經做的足夠完善了,從商城、訂單、數據查詢,幾乎各個工具和數據領域都有數家專業的公司在做??墒?,我們努力花重金打造了那么完善的系統,一個悲催的結果是沒人用!最大量的訂單信息還是在微信和QQ上。

汽服店面其實并不拒絕使用互聯網工具,10年前大家配件基本靠電話,8年前基本靠qq,現在全靠微信,大家工具使用的切換并不慢。唯獨我們做的就是不用,原因是:你沒有給人足夠的理由替代微信。從汽服店面端的需求是盡快的把訂單傳遞出去、比價、購買。再方便的查詢、下單、支付功能在真實需求面前都是假的。

我們的IT系統缺乏運營,這也是我一直在行業呼吁的,全自動化系統是不可行的,后市場的系統(ERP、SaaS)都應該是運營邏輯。自動化是BusinesstoBusiness,運營承載了商人對商人。不是我們的系統做的數據查詢不夠精準、下單不夠方便、支付不夠流暢,這部分toBusiness的暫時做的已經足夠好,另一部分toBusinessPerson的幾乎是零。

運營賦能應該做什么?

承接以上的運營概念,好多人將運營理解成汽服門店經營(咨詢、培訓)。這也是不對的。沒有一家汽修店老板真正愿意承認自己的管理是有問題的。但10個汽修店老板有9個會和你說他缺一個好店長。

潛臺詞是什么?是目前店面的復雜工作已經讓店老板疲于應付。而他能想到的辦法是將自己的痛苦轉嫁到另一個人身上。這個辦法是個死局,店老板為自己的生意一定是最用心的,雇傭職業經理人的動力、用心程度、忠誠度都是有問題的。更何況行業的優秀店長本來就是稀缺資源。

所以,從開始就抱著替老板“代運營”邏輯的方式都是效率低的或者商業邏輯很難成立的。真正的賦能是解放店老板非客戶服務和修車部分的大部分工作。這是店面最核心的工作,也是不可被替代的。其他的營銷、采購、管理、品牌、專業性、技術等等這些輔助類店面核心工作的都是可以幫助店老板減壓的。

我拿車險業務舉例,大部分修理廠車險業務做的并不好,但是都希望上這塊業務。怎么做?

店老板向上和多家保險公司談政策、理賠、配套服務,向下讓修理廠的員工學會銷售、報價、出單、搞清楚什么是三者、劃痕,什么情況需要重新驗車拍照,什么情況哪家保險產品更適合,如何根據本店客戶情況設計和維修關聯產品捆綁用戶,以及如何設計好的廣告語和海報觸達用戶。這一系列復雜問題,在本來已經人才缺乏的修理廠再找到一個人能快速學習,簡直是天方夜譚。因此,大部分店老板只能放棄或得過且過,造成了車險業務并不好。

那么賦能及不是做一套看似自動化的算費軟件,號稱一個車牌就能徹底完成算費、支付、出單、結算全流程的超級系統,這套故事去騙VC還可以。修理廠需要的是車險碰到問題,有一個活生生的車險專家告訴他車主質疑為什么今年保費上浮,不能投保,重新驗車拍照如何做。

這一系列的復雜判斷和服務是修理廠服務客戶的關鍵。也恰好是賦能中BusinessmantoBusinessman最應該做的部分,修理廠不是一個流水席生意,相比于高效率的成交,他更希望的是自己現有的2000個存量用戶如何服務好和沉淀好。系統能夠解決1500個用戶的快速算費,永遠及不上你幫店老板處理掉一個車主的難題來的重要。

而賦能的關鍵是:能不能有效的集中起這類業務,把上下游做好。不要搶店面在車主端服務的活,而是把背后的事情集中化,一部分用系統替代,一部分是人在運營。到了店面端成了一個極簡的工作,可以更好的服務好最終的買單方,車主。

技術和知識賦能應該做什么?

B2B實現跳脫價格陷阱下低粘性的關鍵,在于高粘性賦能產品的建立。這類產品有幾個特征,社群性、知識性、工具性。

修理廠經營長期在信息孤島中,大部分老板的信息來源大部分都是在朋友圈、今日頭條......這些碎片化的,沒有專業性篩選的內容實際上并幫助不了老板的成長,甚至起反面作用。而行業的優秀社群類、知識類產品本來就很少。

因此,能夠在技術和知識上完成一定高門檻和質量的社群類產品,是增加B2B生意粘性的有效賦能手段。

具體形態,因各家的商業模式不同,而體現不同。

數據賦能應該做什么?

行業供應鏈低效的關鍵點在于缺乏計劃性。計劃性的大前提是在線化和數據化。

B2B生意應該帶中長期計劃性的。從宏觀角度來看,一個區域的汽車保有量、新車增長量、車型品牌、車齡等信息是有具可循的,所以,一個區域在一定時間內統計數據下,對供應鏈需求是可預測的。我們在往微觀比較,一個5家以上的汽服連鎖,他的采購計劃性就強很多,而夫妻老婆店,最起碼也會做到未來一周的采購計劃。

B端越大,計劃性越強。因此,行業的數據賦能,應該是能夠把零散碎片化的大量中小門店聚起來。這種聚,不是形式上量的聚,應該是將計劃性聚起來,這樣能夠進行中長期精準預測,配件行業最低效的,倉儲成本、高庫存、高墊資成本都有可能被大幅度的降低,甚至變為零。

從這個視角去重新看一下供應鏈會大不同,舉個例子,以行業經銷商利潤最薄的機油舉例。4升裝全合成機油5W-40,知名品牌零售價基本在180到220元每桶。實際原材料部分只有14元上下,工廠添加劑及加工成本5元,包裝算10元,總共成本也不到30元。是什么導致了只有1-2%的經銷商毛利?倉儲、物流、層層囤貨、資金占用、營銷占據了一桶機油的70%以上的成本。真正的供應鏈優化應該是從計劃性著手,將產業鏈中因為缺乏計劃性帶來的大部分成本給優化掉。數據賦能的秘訣也在于此。

金融賦能應該做什么?

只有產業閉環交易的金融才能證明你有傳統銀行不具備的采購預測能力、配件質押處置能力。

簡單點說,銀行不知道未來一周這個店配件用量30萬是在套現貸款還是真實需求。當出現壞賬,銀行拿一堆配件是不知道往哪里銷的,按呆滯庫存處理最多3折,所以銀行做庫存金融最多只能做到3折放款,這遠遠不夠配件商的需求。

而當你具備了配件的快速處置能力,你有一個高效的汽服連鎖網絡,可以在一周內9折甚至原價處置掉,你就比銀行更有能力做產業供應鏈金融了。

所以做行業的供應鏈金融具備的能力是“判得準、看的住、賣的出”。判得準就是質押和需求量是否真實,看的住就是質押物品別被調包或拿走,賣的出意思是一旦出現壞賬,能低成本的處置掉。

是時候重新思考一下汽后供應鏈了

以上我沒有專門說配件采購賦能,配件賦能一定不是在配件交易環節自身去解決。賦能一定先是利他再利己,循序漸進的。

近來欣喜的一點是發現后市場開始談新車、二手車、保險的越來越多。這是另外一種功夫在詩外。我們在后市場常說到供應鏈都認為是配件,其實這是狹義的。

廣義的汽后供應鏈應該是:基于汽車服務門店核心業務為基礎的一切配套類產品。這類產品及可以是實物類產品、也可以是類似保險的虛擬類產品。

而供應鏈流通環節將分為兩個類型的企業:一是聚焦上游以解決流通中倉儲、干線物流、交易等環節的供應商;一是聚焦下游以服務和促進采購權聚集和穩定為目的的物流、知識、運營服務商。

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